1    1.開發(fā)風險

　　宏觀調(diào)控風險：長隆水上樂園的成功示范以及利益的驅(qū)動，使許多地方把水上樂園當成迅速致富的一種手段，過分追究“大手筆，見效快”。地方政府只是單方面的看到水上樂園的利益空間，而忽視了本地發(fā)展水上樂園的客觀條件。最終，水上樂園重復(fù)建設(shè)，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)部惡性競爭和管理混亂。

　　行業(yè)競爭風險：在同一個地區(qū)，如果公園的項目過于雷同，而不是在差異化上多做文章，必將導(dǎo)致客源減少，到頭來大家都是受害者，而且從某種程度上講，這也造成了社會資產(chǎn)的浪費。

　　產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新：中國水上樂園的開發(fā)大多都缺乏一些有影響力的主題。許多水上樂園僅是對成功案例運營模式的一種簡單的模仿和粗制濫造，雖然項目繁多，但沒有精品，沒有獨特鮮明的主題。而公園經(jīng)營方式的僵化以及產(chǎn)品缺少創(chuàng)新性，導(dǎo)致游客重游率、客源流量及人均消費水平走低。有些水上樂園在經(jīng)營一段時間后，客源市場萎縮，進而導(dǎo)致經(jīng)營狀況惡化。

　　利潤增長點單一：世界上成功的水上樂園贏利主要是來自娛樂、餐飲、住宿等設(shè)施項目，門票收入只作為日常維護費用及管理費用的彌補。但國內(nèi)的水上樂園依舊停留在門票經(jīng)濟階段。

　　2.發(fā)展策略

　　市場導(dǎo)向策略：在體驗經(jīng)濟的時代，以人為本，以滿足游客的心理需求為終極目標，是水上樂園開發(fā)的市場基礎(chǔ)。我國水上樂園客源市場定位一般比較廣泛，隨著市場競爭的加劇，需要不斷研究市場變化，創(chuàng)新游樂項目，以滿足市場的需求。一些開發(fā)商開始面對特定市場量身設(shè)計制作水上樂園，在主題選擇、項目設(shè)計上也有意識地加強了客源市場針對性。同時，景區(qū)建設(shè)之初同步進行市場開發(fā)和建設(shè)，做好宣傳促銷工作，才能順利進入市場，吸引足夠多的游客。

　　文化主導(dǎo)策略：水上樂園是一種特殊的以旅游為經(jīng)營形式的文化產(chǎn)品制造商，文化影響力(文化品牌)決定了旅游產(chǎn)品的衍生力和消費人群的規(guī)模與忠誠度。通過導(dǎo)入成熟的體育文化、教育文化、影視文化、動漫文化、演藝文化是水上樂園保持長久生命力的必要策略。

　　本土特色策略：水上樂園依托于人文資源，普遍具有強烈的地域色彩和個性化特征，對主題的簡單嫁接和復(fù)制會遭遇不同程度的水土不服，因此，只有具有本土文化個性，才能擁有廣泛的本土群眾基礎(chǔ)，完成民族品牌在水上樂園領(lǐng)域的突破。

　　系統(tǒng)經(jīng)濟策略：水上樂園按產(chǎn)品開發(fā)深度分為旅游門票、游憩產(chǎn)品服務(wù)、旅游綜合服務(wù)、公園商業(yè)四種盈利方式。因此，從投資回報的角度，一方面，投入相關(guān)經(jīng)濟要素時采用適時適度推進原則，控制各個開發(fā)周期的適度規(guī)模；另一方面，抓大放小，把力量集中在有望成為當?shù)孛坡糜萎a(chǎn)品、能帶來巨大社會經(jīng)濟效益的核心項目上，改善區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施條件和環(huán)境質(zhì)量，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，確保整體利益至大化。

　　資源整合策略：水上樂園產(chǎn)業(yè)鏈，強調(diào)主題旅游、休閑娛樂、文化會展、住宅、商業(yè)、酒店、辦公等諸多產(chǎn)業(yè)的良性互動。我國經(jīng)營水上樂園的企業(yè)大多停留在生產(chǎn)管理階段，內(nèi)部資源和組織管理跟不上政策、經(jīng)濟氣候、顧客、競爭等外部環(huán)境的變化，更不具備各產(chǎn)業(yè)全面開花的能力，只有各產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補、相互促進，理順各個版塊之間的利益關(guān)系，才能綜合發(fā)展。